就纺织工业而言，世界科技的发展使纺纱、织布、染整技术在连续化、高效化、自动化、智能化等方面都取得了突破性的进展，多数发达国家对纺、织、染加工企业已率先采用先进技术，实现全面升级；而服装生产技术相对滞后，迄今仍未脱离劳动密集型产业的范畴，因而在产业结构调整中，发达国家的服装加工企业迅速外移，转到劳动力低廉的发展中国家。和发达国家形成区别的是，目前发展中国家出口服装的比重在逐步增长，近年来中国的服装出口比重在逐年增加，正是这种趋势的一个反映。
　　 段异兵，现为中国科学院科技政策与管理科学院研究所副研究员、研究室主任。1997年获理学博士。1997年起，在中国科学院科技政策与管理科学研究所从事技术政策、技术创新管理的研究工作。
　　 技术作为经济发展的一种重要资源，在许多产业正发挥着比资本、劳动力等更为显赫的作用，技术创新成为增强产业国际竞争力的源泉。加入ＷＴＯ后，中国纺织业一方面将继续发挥劳动力充裕的比较优势，另一方面需要不断依靠技术创新，推进产业升级。
　　 技术创新认为，从技术的新构想到其商业化是一个过程，研究开发只是整个过程的一个阶段，设计、试验、制造和营销是实现技术创新链环的其他阶段。技术发明侧重技术创新链的前端，科技成果转化则侧重后端。目前，国内许多纺织企业为应对市场的激烈竞争，希望通过企业与科研机构的对接，实现科技成果产业化，这一愿望可以理解，但企业应从一体化的思路来考虑科技经济结合的问题，只有通过与供应商、科研机构建立战略合作，实行零起点合作研究和合作开发市场，强化运作通畅和反应速度，才能发挥企业作为技术创新主体的作用，才能在市场竞争中赢得主动，获得显著的经济效益。因此，规模大的现代企业大多设有专门的研究与开发部门或技术中心，开发前沿、核心、共性技术研究，并指导下属公司对这些领先技术进行商品化、产业化，以应对产品结构不断升级换代和提高产品市场占有率的需要。
　　 科技成果转化难的三大原因
　　 尽管我国科技成果转化已取得可观成就，但实事求是的说，目前，科技成果转化与推广仍存在许多困难。
　　 首先，由于技术商品具有不确定性和非垄断性，企业无法保证能从市场上购买到急需的技术，即使购买到了，也很难预计能否产生持久的经济效益。
　　 第二，现代技术产品需要多种技术支持，技术输出方要提供培训、技术完善和后期开发，技术采用方要具备消化吸收、投资建设、开拓市场能力。如果科研机构提供的是实验室阶段的成果，原理虽然解决，但还需要验证性能、效果，要培育市场、吸引消费者、打造品牌，企业将要增加投资和延长投产时间，还要承担风险。如果是已经过生产考验的成熟技术，又要面临高额转让费和不能保持领先的窘迫。
　　 第三，技术转让不仅是一手交钱、一手交货的简单交易，更多的是一种长期合作关系。技术输出方要考虑用自己的技术生产的产品能否尽快打开市场，要考虑技术采用方会不会侵犯自己的技术或让第三方侵犯自己的技术，还要考虑技术转让费问题。如果转让双方是初次合作，或者有一方是小公司和新公司，双方建立信任关系尤为艰难。 
　　 为加快实现我国从世界纺织大国到纺织强国的转变，国家经贸委“十五”行业规划在“发展和调整的重点”中明确指出，“纺织工业要跟踪国际新技术的发展，用高新技术改造传统产业，加快技术进步和产业升级”。在棉纺、化纤、印染、纺织机械等分行业规划中，还具体提出了各自的发展重点、战略措施和发展政策，这为纺织行业加快科技转化成生产力提出了明确的目标。
　　 企业技术创新的四大关键
　　 根据我国目前的现状，企业层面，要开展好技术创新管理，需着重做好四项工作。
　　 一、制定战略规划。企业的生产、营销、人事等执行部门通常关注季度和年度报告，而研究与发展部要关注3～20年本产品、本行业的发展状况。为了弥补这个差距，研发经理要推动企业决策层制定一个包含技术和经营的战略规划，集中讨论技术会如何演变，会出现什么应用，公司如何把握机会。通过战略规划的讨论，研发部门向执行部门描述技术潜力和可能的应用前景，执行部门阐述未来市场需要，从而建立起公司内部关于公司经营战略需要的对话机制，为企业战略决策奠定基础。在制定战略规划的过程中，企业收集国内外各种最新信息，如技术情报、市场动态、资源状况竞争对手的动向，加上企业原有的信息源，经过整理、加工、储存，可以为企业有效地开展技术创新提供支持。
　　 二、积极开展信息化建设。随着技术进步的加快，以信息技术为依托形成的快速反应系统使传统的纺织生产经营方式发生了深刻变革，纤维、纺纱、织造、染整和最终产品的设计、加工、销售已经形成一套完整的产销体系。企业要在激烈的竞争中占据有利位置，必须提高技术水平和核心能力，尽快将自己融入这一快速反应生产经营体系之中。意大利著名的服装制造商贝纳通在不到30年的时间里，由兄妹两人公司发展成世界级的服装营销和生产设计跨国公司，其成功经验就在于通过计算机网络对生产经营系统进行控制。贝纳通的每个专卖店都通过计算机，与区域总部和位于意大利的世界总部连接，形成高度自动化的仓储系统。几乎所有的劳动密集型工作都被外包出去，而直接下属的家族企业则承担设计、标记、剪裁和染色活动。通过复杂的网络系统和计算机辅助设计与制造技术，贝纳通在袖口、衣领、腰围、裤长等服装生产的每个细节都能快速、有效地应对市场变化。信息化建设，已成为企业在商战中快速赢得主动权的重要条件。在未来的全球竞争中，我国的纺织企业如果不进行信息化改造，将无法实现上下游企业之间、产品与市场之间的直接对接，企业投资的盲目性和产品的趋同性势必难以改善，与跨国公司、龙头企业形成深层次的战略合作也就无从谈起。 
　　 三、着手创新，着眼同场竞技。目前我国的纺织企业大多技术力量薄弱、资金有限，开发拥有自主知识产权的原始性创新产品能力有限，今后应通过引进--消化--吸收--创新，增强模仿创新能力，争取制造出比原始创新产品功能更先进、成本更低、更符合市场需要的改进产品。以日本纺织大企业东丽公司为例，1951年东丽公司大胆决策，果断地投入了超过公司自有资金数量的700万美元，作为特许权使用费，从美国杜邦公司购买合成尼龙工艺流程专利，并竭尽全力使其大批量生产，50年代后半期迅速开辟了日本的化纤市场。在消化、吸收杜邦专利的基础上，东丽又进行了持续开发，相继获得众多相关专利，一举成为日本纺织业霸主和世界合成纤维领域的核心企业。 
　　 四、审时度势，主动参与兼并重组。兼并是大企业成长的必由之路，购并关键技术企业是企业提高核心能力的重要途径。通过兼并收购机制，企业把外在的关键技术企业并入企业内部，经过资产重组和企业结构调整，被兼并企业的技术专长、市场渠道有可能扩散和转化为兼并企业自身的专长与核心能力。对于被兼并企业来说，兼并不是一种“失败”，而是一种新的发展机遇：由于注入新的资本、技术和管理，汇集了优势资源，企业的市场竞争能力有可能得到大幅度提高。目前，国家鼓励纺织企业与相关行业合作，鼓励企业与科研院所结合。如果企业充分利用国内外两种资源、两个市场，积极地参与兼并重组，必将得到跨越式发展的全新机遇。
　　 可以相信，随着我国综合技术能力的逐渐提高，通过技术创新，我国的棉纺、化纤、印染、纺机等行业将最终形成原料开发、面料生产、服装设计、生产经销、装备制造紧密结合、相互促进的完整的纺织体系，进一步由世界纺织生产数量第一大国，成为纺织数量、质量、科技、效益和管理等方面全面领先、真正意义上的纺织强国。