对于宏观政策的认识正在从去年底近乎一致地认为应该实施从紧的声音中开始分化出不同的声音。而在从紧政策实施已有一段时日的今天，更多的反思和观点的激烈碰撞将会让判断更加理性。

　　文/章小莹

　　“宏观经济有多个目标，如平稳物价、发展经济、增加就业等，如果在这个框架下考量，很直率的说，现在从紧宏观政策是有些过了。”经济学家任若恩这一观点得到许多CFO和银行界人士的认同。这一观点也意味着对于宏观政策的认识正在从去年底近乎一致地认为应该实施从紧的声音中开始分化出不同的声音。而在从紧政策实施已有一段时日的今天，更多的反思和观点的激烈碰撞将会让判断更加理性。

　　舆论在分化

　　从目前的形势上看，宏观经济形势似乎让人略略松了口气。

　　相比去年四季度到一季度，今年二季度以来CPI走势趋向平稳。推动去年四季度到今年一季度CPI的上涨有很多因素，其中主要因素是食品与居住(包括建房及装修材料、房租、自有住房以及水、电、燃气等与居住有关的项目)的价格。如今食品价格已有所下滑。

　　根据任若恩的分析，如果CPI能按这个趋势向下走，那么紧缩也许就会告一段落。不过任若恩指出，这个调整不会太快。根据中央决策的习惯，通常是12月份召开中央经济工作会议，确定第二年的基本政策，第二年七八月份召开北戴河会议，再对基本的宏观政策做一些评估和调整。因此，如果要调整宏观经济政策，也应该不是非常迅速。然而，现在可以看出，舆论正在分化。从去年底到今年一季度，几乎所有人都同意经济政策从紧。但现在有了不同的声音，其中最典型的是保增长还是保物价的权衡，决策层内部也正在讨论。

　　任若恩认为，要统一观点需要时间。就CPI而言，今年二月份是一个最高点，从六月份开始下滑，如果一致保持这样的趋势，还是让人比较放心的前景。但全年政府预期4.8的目标是一定完成不了的，所以希望政府能够现实地考虑和接受这样一个事实。

　　但任若恩同时提出，对CPI的影响除了内部因素外，一些外部因素将更复杂。比如能源的价格。从国际市场上看，现货跟着期货价格往上走，而期货价格如今也不是完全取决于供求关系，而是有很多金融投机的因素在里面。基本原因在于，美国次级债危机后，金融市场以及房市低迷。这就导致很多资金从房市中退出；另一个重要的因素是货币市场，即外汇市场也因为美元的一路下跌，很多资金从中退出。因此，这些资金纷纷涌入大商品市场。

　　另外，在美元下跌时，石油输出国积累了很多美元。面对美元资产缩水，他们只得用油价来弥补损失。这样几股力量掺杂在一起让问题变得更复杂。因此，需要密切关注的是美元未来的汇率走势。

　　美元主动贬值是为了解决美国自身的问题。次级债危机前，主要解决的是贸易逆差和财政赤字。美元下跌使其债务减轻，但同时给其他国家带来了损失。但美国自身也有吃亏，原因在于，虽然美国生产产业对油的需要不大，因为美国的产业是以服务为主。但居民生活对油的需求巨大。如今的形势是，利益集团赚钱，居民亏钱。这一情况将可能直接对政治层面产生影响。任若恩表示，油价总也会涨到美国无法承受的时候。因此，如果美元不是老跌，那么油价应该会有所下降，这样中国输入型通胀会逐步减弱，加之国内CPI趋向平稳。从紧政策应该可以有所减弱。另外，国内紧缩已经紧到一定程度上，继续再紧各方面的抵触会很多。

　　同时，中国此次上调成品油价格，直接的结果是会拉动CPI，影响一些企业成本。但国内油价上涨同时会影响国内用油需求，这样对国际油价又能起到一定的平抑作用。

　　因此，影响宏观经济政策的因素较为复杂，下一步将如何还需拭目以待。

　　对企业的影响

　　目前，持续了一段时间的从紧政策已经给企业带来了不同程度的影响。

　　一些CFO表示，从紧政策需要CFO们对投资融资重新进行梳理。宏观调控的影响在去年年底还不是很明显，但今年影响开始浮现。据他们反映，去年年底到今年一季度，企业应收账款明显增多，由此引发的企业三角债所带来的一些连锁反应开始加重，很多企业都意识到现金流的问题。他们表示，估计今年二季度、三季度从紧对企业的利润影响就会更加显现。

　　另外，CFO们表示，前两年企业利润结构中有很大一块利润来源于股市等金融市场的投资。如今股市下挫也影响了这些企业的利润。加之，油电价格的上涨、新劳动合同法的实施，都构成成本上升因素。

　　面对企业真实的困境，一些CFO对宏观调控政策提出了自己的观点。中国钢研科技集团公司财务部主任李连清坦言：“我感觉现在的调控更像是西医，是哪里出现问题就对症下药，抑或是动手术直接切除病灶。但宏观调控往往是牵一发动全身，更应该如中医般，讲究针对全局的‘调理’。”

　　有CFO表示，之前的宏观调控大多是以财政政策为主，现在则几乎都是货币政策，在匹配方面不是很协调。他们认为，应该让货币政策和财政政策各自起作用。

　　而谈到从紧政策对银行的影响时，内外资银行也有各种声音。深发展银行北京东城支行副行长刘继涛表示，“相比国有商业银行，规模相对较小的内资股份制银行压力蛮大的，如深发展银行。因为这些银行主要业务是存贷款等传统业务，所以受紧缩政策的影响比较大。由于人才欠缺等因素，要转向为中间业务，或是理财产品等还是比较困难的。”

　　荷兰银行中国区CFO支昀晔则表示，虽然目前存款准备金已经处于历史上很高的位置，但他们预计还有可以继续上调几个点，如果这样将会对对银行有很大影响，因为资金放在央行的利率是很低的，超额准备金则更低。

　　任若恩总结到，在宏观经济的决策方面确实需要考虑更多因素。以人民币升值为例，升值主要是因为顺差。但事实上，去年和今年在顺差问题上已经有很大变化。贸易顺差增长去年比前年是有所上升。而今年1－5月份，则比去年同期下降了将近10%。事实上，顺差对本国并不会带来坏处。中国减少顺差是迫于国际压力，但这将对出口型企业不利。“出口企业正叫苦连天，这不仅是经济问题，也是政治博弈的问题。例如，我们可以发现，每次美国财政部长鲍尔森来中国时人民币都要升值，之后又下降。”

　　另外，决策往往是各种力量均衡的结果。任若恩表示，如今对人民币汇率重新思考的声音越来越高。当然，从以往的经验来看，从发出声音再到决策需要很长的过程。如果要把原来的从紧政策完全“掉头”，阻力难免很大。经济决策也受到很多因素的影响，决策层需要多方权衡。

　　从紧政策以及油电涨价等不利因素对企业，尤其是对制造业的影响究竟会有多大。任若恩表示，现在谈影响还有很多不确定的因素，要看政府是只有一个政策还有后面还有相应的其他政策加以补救。例如，是不是会放松出口等等。不过对于从紧政策下的企业生存，似乎没有特效药，只能看企业自身的消化能力了。

　　杰里米　霍普在《再造CFO》一书中指出，“到上世纪80年代为止，CFO的世界在若干年里没多大变化，成功以资产负债表来衡量。年度规划程序决定了生产什么、卖什么，并告诉人们他们需要在何时达到什么目标。现在情况不一样了，人们期望CFO成为熟知企业经营状况的多面手。”随着中国本土 “资本为王”时代的到来，首席财务官们正努力实践着这个被寄予了多重期待的角色。

资本为王时代的CFO角色

　　文/孔洁珉

　　1995年《财富》杂志上刊登了一篇题为“超级CFO”的封面文章，认为CFO这个新生群体的诞生是公司财务职位的革命——“通过跨企业的统筹，这些CFO制定战略，领导关键性变革，并作为首席执行官(CEO)的真正伙伴参与公司决策行动。”

　　统计显示，2007年国内资本市场总市值已经超过全年GDP的产出总和，覆盖了接近上亿的国内投资者。2007年118家公司A股IPO募资达4470亿元，是2006年1642亿元融资额的2.7倍，超过2002年至2006年的五年融资总和。此外，上市公司再融资总额达到3657亿元。至此，国内资本市场的重要性已经毋庸置疑。从这个意义上说，“资本”作为阿基米德式的企业支点在中国经济中发挥着日益重要的作用，“资本为王”的时代正在到来。

　　伴随着中国资本市场高速成长和宏观经济、微观经济结构的调整，越来越多的公司高层管理者都将拥有丰富的资本运作经验作为带领企业在新竞争环境下赢得先机的重要能力，并逐步将如何为投资人创造更多的价值放在思考的首位。他们中间，特别是CFO作为掌握企业资金命脉的高管将日益发挥重大的作用。

　　限于公司发展的历程不同，本土CFO的成长虽然滞后于发达国家，但轨迹基本与之相同。上世纪90年代初，CFO一改过去“账房先生”的形象，开始涉足企业现金和财务状况的管理；2000年之后，随着中国证券市场和本土企业的发展，CFO的职责进一步演化，开始参与企业的战略决策，不仅内部不再局限于财务方面的管理，在外部也更多地扮演“企业sales”的角色，与公众和投资者进行积极的沟通。

　　内外兼修的战略支持者

　　根据最近麦肯锡公司针对全球跨行业CFO的一项调查显示，多数CFO认可自己的首要任务是“理解业务驱动因素，为公司战略提供输入信息以及建设财务团队”。

　　上海汽车(6.44,-0.06,-0.92%,吧)集团股份有限公司的财务总监谷峰认为，当代财务总监首先需承担的角色是参与战略决策，利用专业性的眼光，前瞻性的把握全局，为收购兼并等重大资本事件选择最佳的时机和提供正确的价值参考；其次是领导财务部门作为一个运转体系，保证战略得以有效实现。因此在一定程度上，CFO已经成为外部资本的整合者和内部资本的集成者，将其管理行为贯穿到整个企业的全过程。有专家预计，CFO将来更大的作用是成为商业策略、流程和信息的连接点，将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机的结合在一起。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide表示，当代CFO应该是“企业全面系统管理的保证”。

　　华润集团的CFO蒋伟甚至将“首席财务官”的内涵深入理解为“首席聚焦官”(Chief Focus Officer)，“好的CFO应当推动企业时刻关注发展焦点，”他认为，“首席聚焦官”应该协助企业培育核心能力，建立独特优势，通过流程的建立，推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。

　　相对于熟知企业运营的CEO，资本运作是CFO的专长。据统计，美国上市公司的CFO往往会在战略层面上，用财务方法去体现股东的价值，用资本运作的手段为股东创造价值。

　　对此，谷峰的理解是，一名优秀的CFO应该立足于自身专长而发挥综合性的作用，为企业的战略提供方向性的专业意见。“CFO的权威是通过职业游戏规则建立起来的，CFO除了与资本市场沟通之外，还要在公司内部得到认同，必须懂业务，并不仅仅是对同事的计划说NO，而是应该提出对公司有帮助的解决方案。”

　　对于参与战略，采访中众多CFO表示，CFO需要具备一种积极参与和合作的心态，与CEO和公司的管理层同仁充分协作、形成伙伴关系，这对于他们新角色的发挥是至关重要的。对此，联合利华中国公司CFOJamesBruc一语道破：要成为一名成功的新型CFO，必须具备一条：EQ≥IQ。

　　价值创造为核心的风险守望者

　　富可敌国的古罗马统帅克拉苏有一句名言：谁能靠其财产的利息组建并供养一个军团，谁才能称得上是富有。套用在企业身上同样适用，资金是公司的生命线，CFO是掌管企业钱柜的人，无疑对“企业军团”的发展担当着最大的责任。

　　对此，今典投资集团有限公司财务总监魏海涛认为，CFO必须“用好钱、融好钱和管好钱”，以保证企业的正常运营。资本为王的核心是现金为王，史玉柱因现金流断裂而在一夜之间崩塌的巨人大厦至今是财务界一个值得引以为鉴的案例。

　　而亲身经历1997年亚洲金融风暴的富勤国际高级副总裁薛友辉表示，企业在看到资本运作的巨大收益的同时必须同时兼顾其潜在的风险。“在97金融风暴发生前，大多公司的CFO都尽量保持最低的现金流，从而拿最多的钱去进行资本运作，最终导致不仅没有足够的现金，还有大量的应收账款。在那场危机中，很多上市公司因此倒掉，而一些稳扎稳打的家族企业却生存下来。”

　　2006年国资委发布《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》明确规定，央企非主业投资占总投资的比重一般应控制在10%以下，投资中自有资金比重一般应超过30%。对于这一政策，国资研究专家、北京科技大学管理学院教授刘澄认为，虽然低于10%的非主业投资比例是有些低了，但从抑制企业分散投资、防止巨额损失角度看，这个政策还是很到位的。

　　量子基金创始人乔治·索罗斯说过一句著名的话：我不害怕风险，我害怕不确定性。事实上，这句话恰恰道出了全球现代金融市场运行的本质——不确定性。诸如今年中国雪灾、地震以及洪水等不可抗的自然灾害的相继到来，充分显示了自然界这种不确定性所能带来的巨大损失。而在金融界同样有着人们目前从技术层面讲无法预知的风险。

　　素有投资收益“领头羊”称号的雅戈尔(9.11,-0.06,-0.65%,吧)集团，据其2007年年报显示，2007年雅戈尔投资收益高达27.54亿元，占到利润总额的75%，且年报还称公司已开始着手组建专业的投资管理团队，采取“市值管理”的模式，进一步优化股权投资的结构和规模。

　　但随着股市一跌再跌，“雅戈尔式”企业却损失严重。雅戈尔所持有的上市公司股权的市值出现了大幅缩水，其中有六项投资出现了亏损，亏损金额为6.8亿元。从目前技术走势上看，雅戈尔股价已经缩水过半。

　　诚如美国《商业周刊》所指出的那样，上市公司以股票投资为主的投资收益占利润总额绝大部分的情况非常可怕，“一旦股价真正开始回落，公司将不得不在收入报表中减记这些投资损失，导致利润下滑。反过来，利润下滑可能会引发这些公司自身股价的下跌，从而导致股市出现更迅猛和更深幅的下跌行情。”

　　如何在“资本为王”时代管控风险将一直是CFO必须时刻认真拷量的问题。采访中，许多浸淫资本市场多年的CFO强调，资本运作是手段不是目的，这一点上是不能本末倒置的。200多年前因从法国人手中“购买”了路易斯安那地区，而使美国领土扩大近一倍的托马斯·杰斐逊说过“我坚信银行机构对我们自由的威胁比敌人的军队更严重”，在今天的“资本为王”的时代，此语对于CFO仍有警示意义。

　　企业绩效管理的实施需要全企业范围内的协同合作。在这个过程中，CFO应该成为整个企业的绩效驱动者, 应该扮演一个更加主动、更具创造力的角色。惟此方能用绩效管理的工具对企业业务等方面存在的问题进行诊断，把企业的战略化为行动，带来企业价值的不断提升。

化战略为行动 ：从财务技术到业务诊断

　　文/徐春华

　　今天快速成长的中国企业正面临通过管理创新提升绩效的挑战。在这其中，CFO如何利用先进的管理思想和技术手段推动企业成长是企业界共同关注的话题。实际上，对于CFO们来说，最重要的就是真正成为企业的Chief Performance Driver(绩效管理驱动者)并为达到这个目标找到适当的路径。

　　绩效管理中的财务角色

　　究竟谁应该对绩效管理负责，长久以来一直是企业界颇为困扰的问题，在实践中，不同企业根据自己的特点给出了不一样的答案。

　　据北京大学绩效管理中心主任蔡剑介绍，企业的绩效管理主要有三个流派，分别是财务流派，人力资源流派和运营流派。从目前企业的实际操作看，运营方面的绩效可以通过ERP来解决，人力资源方面可以外包，所以企业绩效管理就越来越集中表现为以财务为核心的绩效驱动体系。

　　CFO角色随之也必须做出改变，CFO要变成“多面手”，通盘了解公司的情况，知道如何用绩效管理等来实现企业的增值。“从某种意义上来说，CFO可以被解读为chief performance officer。”

　　一直以来关注绩效管理方面研究的《首席财务官》杂志总编辑田茂永认为，企业中如果有一个有效的董事会，CFO的职权本身就有推动绩效管理的功能，是能够集成一些事情的。“人的绩效的加总是组织的绩效，组织的绩效的集合是集团的绩效，各部门之间应该相互配合。财务本身的推动力要大于人的推动力，因为各部门都是运用资源为企业做事，绩效的核心就是企业怎么赚钱，以及细分到个人为企业怎么赚钱。绩效与考核应该分离，人事部应该配合财务部门做，同时对于业务部门的某些问题也应该由财务部门运用财务技术进行诊断。”

　　对此，洲丽集团财务总监周睿认为，人力资源、运营和财务其实是在一条线上的，一个好的CFO应该是一个具备财务理论基础的人力资源总监和运营总监的集合体。在企业的绩效管理方面，应该由CFO来牵头，并协调其他部门共同工作。“所以在现代企业的发展过程中，我们这一代人的存在应该颠覆传统财务管理者的角色。其实在一个企业中，CEO是战略，CFO就是行动，CFO就是化战略为行动的执行者。”周睿直言。

　　对此，澳洲会计师公会北京理事会会长黄振胜表示，CFO在绩效管理过程中涉及的面很广，虽然他可能涉及的人不多，但与人相关的财和物是很多的。CFO就是要能理解这些和企业发展必须的资源，并通过最优化的组合将其转化为价值。

　　实际上，在国外企业的CFO已经完全处在战略层面上，因为他对市场和金融有着更加敏感的知觉，甚至比CEO更能把握公司的整体方向。

　　CFO:绩效管理驱动者

　　平衡记分卡和战略地图的创始人卡普兰和诺顿曾说过,“如果不能衡量就不能管理,如果不能描述就不能衡量，”这句话如今在管理界已经被奉为经典，同时它也确切地描述了CFO在实施企业绩效管理中的实际作用。

　　具体到国内企业实施绩效管理的状况，蔡剑介绍道：在国内绩效实施过程中出现的问题大都不是技术问题，技术很好，但是否能在企业中起作用是决定绩效管理成败的关键。企业应该采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最终目标。第一步是应该拿到真实的信息，具体操作就是财务部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息进行盘点，找到有用信息。第二步就是抓主要的指标，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具体繁杂的量化方面。

　　沃尔沃卡车财务总监刘光伟跟大家分享了沃尔沃在推进绩效管理方面的经验：HR在企业的绩效管理中扮演的角色是协调和引导的作用，真正实施的是业务分部自己，在沃尔沃，绩效主要就是强调纵向BA(business area)的管理和绩效，每个BA都设有关键绩效指标。主要强调两大块，一是利润，二是资金。同时业务分部还有一些非财务指标，如客户满意度，市场占有率等。在多样性KPI的设置过程中，财务部门起到的是参与和验证作用，提供相关和权威的数字。在具体操作上，财务每年都有业务计划，上升到业务分部层级，然后细化到每个市场，各个目标在每个市场层级获得通过后，再分解拆分到各个职能部门层级，拆解到个人就有一种基于系统的工具PBP(personal business plan)，通过这个平台建立了一个框架，每半年要以这个平台为基础进行沟通工作表现。

　　但并非所有的行业、企业都可以用一套量化标准实现绩效管理，特别是在一些“知识密集型”组织中所设置的KPI的方法就不可能照搬劳动密集型企业的方法。

　　实际上，阻碍财务高管在绩效管理中发挥作用并经常遭到业务部门抵制的重要原因之一就是财务没给业务发展提供帮助，而单纯扮演了“控制和监督”的角色。

　　对此，北大方正集团有限公司财务管理部总经理徐文彬表示，“财务管理者应该学会从业务角度看财务，深刻理解业务，并且能够为业务部门提供改进绩效的方案和建议，这将是顺利推进绩效管理的有效措施。”“从监控者变成咨询师是CFO发挥协调作用的重要观念转变。”实际上，只有在沟通顺畅的条件下，CFO才有可能获得来自各个部门的真实信息，也只有建立在真实信息基础上才能对业务作出诊断，进而为企业的战略发展提供有价值的决策支持。

　　正如Stybel Peabody Lincolnshire公司创始人Laurence Stybel所言：“现在很多CFO已经成了公司内部的控制总监，他们知道如何拒绝别人，他们也擅长控制成本。但CEO们想要的是那种除了控制成本还可以真正帮助企业成长的人。”

　　实际上，CFO要成为绩效管理的推动者就需要借助IT工具的帮助。全球绩效管理的领导研究机构Ventana Research认为，今天的CFO面临的主要挑战之一是将商务活动和信息技术整合在一起，其中包括在预算、关账、报告、合规和利润管理等领域的实践。

　　对于企业界的CFO来说，应该从推动企业发展的角度出发，选择适合自己企业发展的管理软件，将管理思想通过IT工具来实现，对使用者来说，这也是一个动态的过程。你必须研究你的企业才能应对商务活动和信息技术整合在一起的挑战。

　　的确，对于企业绩效管理的实施，需要CEO、CIO、CFO、CHO以及业务部门等全企业范围内的协同合作。在这个过程中，CFO应该成为整个企业的绩效驱动者, 应该扮演一个更加主动、更具创造力的角色。惟此方能用绩效管理的工具对企业业务等方面存在的问题进行诊断，进而把企业的战略化为行动，带来企业价值的不断提升。

信息来源：《首席财务官》